De nos jours, les industriels de la santé doivent faire face à de nombreux changements qui tendent à modifier les marchés : un contexte économique difficile qui rend plus complexes les processus d’achats, l’apparition de nouveaux traitements qui bouleversent les habitudes de prescriptions et provoquent le déclin d’un marché, ou encore l’arrivée d’un concurrent sur un marché restreint, ayant une forte influence dans le domaine médical. Si tous ces phénomènes comportent un risque de déstabilisation du marché, c’est surtout ce dernier point qui peut avoir des répercussions d’autant plus importantes lorsqu’il s’agit d’un marché de petite taille. C’est la raison pour laquelle une stratégie d’anticipation pour les sociétés présentes sur le marché doit être établie. Ainsi, comment une entreprise leader sur un marché de niche peut-elle anticiper l’arrivée d’un nouveau concurrent ? Nous nous sommes intéressés au cas de la société LivaNova, face à l’arrivée de la société Medtronic sur le marché de l’équipement en Circulation extracorporelle (CEC). Afin de répondre à cette problématique, une veille concurrentielle régulière et une importante analyse du marché de la CEC ont été menées afin de dégager des axes d’amélioration et de recommandation. Trois axes majeurs d’anticipation ont pu être identifiés afin d’établir un plan d’action : La consolidation de la base installée des équipements, le développement de deal groupés pour les processus d’achats, et enfin la valorisation de l’expertise de la société LivaNova dans le domaine de la CEC.

Ce mémoire a pour objectif de présenter l’organisation de la concurrence dans la promotion des thérapies anti-cancéreuses, mais également de savoir quelle peut être la stratégie d’un laboratoire pharmaceutique pour réagir face à cette celle-ci. La concurrence pharmaceutique est un vaste sujet, tant la variété de médicaments est large et le nombre d’industries pharmaceutiques important. Voilà pourquoi, le sujet a été restreint à l’oncologie, et plus particulièrement, aux anti-cancéreux oraux, une forme d’administration innovante et en voie de développement. De façon générale, la concurrence pharmaceutique est en pleine expansion. Pour savoir comment y faire face et promouvoir ses produits, un laboratoire doit initier une stratégie marketing forte et en relation avec son marché avant même la commercialisation du médicament. Les propos rapportés dans ce mémoire, sont également appuyés sur une étude terrain. Celle-ci, a permis de recueillir de manière concrète, le ressenti et les méthodes employées au quotidien par les laboratoires afin de se positionner par rapport à leurs concurrents. Finalement, une étude de cas dans le cancer colorectal a été utilisée pour illustrer concrètement la réflexion stratégique effectuée pour faire face à la concurrence dans la promotion des anti-cancéreux oraux.

Les stratégies de mise sur le marché des dispositifs médicaux sont très complexes et spécifiques ; en partie car les acheteurs ne sont pas les utilisateurs finaux (patients), mais les professionnels de santé (médecins et hôpitaux). Ce travail de mémoire sur le lancement commercial d’un dispositif médical, repose sur l'expérience de l'auteur alors responsable marketing et vente chez la société Stöckli Medical AG, en Suisse. L'objectif de ce mémoire est de décrire et d'optimiser une stratégie pouvant assurer le lancement d’une nouvelle offre commerciale extérieure au champ d’expertise de l’entreprise. L’acquisition d’un nouveau produit représente de réels enjeux économiques pour la société. Bénéficier de la reconnaissance des médecins est un avantage car ils contribuent à la prise en charge et à l'approbation du dispositif au sein de la communauté médicale. Sur ce principe, l’auteur a développé une stratégie marketing et un prévisionnel de vente permettant de répondre à la fois aux besoins des clients et aux objectifs fixés par l’entreprise. En combinant les données recueillies et l’étude analytique, l’auteur fait le point sur sa stratégie, son équipe, ses moyens logistiques et couche par écrit son projet dans un document incontournable : le business plan. Ce dossier comprend une partie textuelle et une partie chiffrée.

Les maladies cardiovasculaires sont la première cause de décès, dans le monde entier selon, l’Organisation Mondiale de la Santé. Contrôler ces maladies sera plus efficace si on contrôle ses facteurs du risques surtout les facteurs majeurs tels que l’hypertension artérielle. L’objectif de cette mémoire est d’examiner l’impact de l’exposition à la pollution atmosphérique extérieure à long terme sur l’hypertension. Matériels et méthodes : ELISABET est une enquête transversale incluant 3276 sujets âgés de 40 et 64 ans, recrutés entre 2011 et 2013 et ayant vécu au moins 5 ans dans la même communauté urbaine. Les données ont été recueillies par questionnaire rempli au domicile des participants par un enquêteur entrainé pour effectuer des mesures de la fonction respiratoire, une prise de la tension artérielle et une prise de sang. L’exposition à la pollution atmosphérique extérieure a été évaluée à long terme (exposition de la zone d’habitation estimée par les prélèvements de lichen). Résultats : une association significative a été remarque entre l’exposition au ≤0,35-0,822μg de cadmium (Cd) /g de lichens ainsi que à ≤14,19-27,06μg de Titane (Ti) / g de lichens sont associés avec l’hypertension artérielle (OR pour le Cd : 2,58-3,58 et pour le Ti : 0,66-0,73). Conclusion : l’environnement atmosphérique proche du domicile est significativement associé à une prévalence accrue de l’hypertension artérielle. Le Cd semble jouer un rôle important dans ce résultat important en termes de Santé publique.

Depuis la loi 2002-2 du 2 janvier 2002, le Projet d’établissement est rendu obligatoire pour l’ensemble des ESSMS. Possédant trois dimensions – descriptive, projective et stratégique - le Projet d’établissement décrit à un instant T l’établissement, définit des objectifs répondant aux attentes des usagers et précise comment l’établissement va s’organiser pour atteindre ses objectifs. Il est élaboré puis actualisé tous les 5 ans. Outil de management participatif et coopératif, il présente des enjeux identitaires, financiers, stratégiques et managériaux pour les établissements médico-sociaux. Pour que le Projet d’établissement soit une réussite, l’élaboration et le suivi doivent être préparés et organisés en amont. Le Directeur doit être fortement engagé et les parties prenantes continuellement mobilisées. Cependant, lorsque les professionnels participent à l’élaboration du Projet d’établissement, procèdent-ils également à son suivi ? Participent-ils systématiquement à la stratégie de l’établissement ? Ce mémoire a pour objectif de répondre à la problématique suivante : Le Projet d’établissement est-il un réel outil de management ? Pour répondre à cette problématique, une enquête a été réalisée auprès d’EHPAD du Nord-Pas-de-Calais, dans le but d’examiner la participation des professionnels à l’élaboration et au suivi du Projet d’établissement. L’analyse effectuée tout au long de ce mémoire a permis de confirmer que lorsque les professionnels des EHPAD participent à l’élaboration du Projet d’établissement, ils sont également impliqués dans le suivi du Projet d’établissement. De ce fait, les professionnels participent à la stratégie de l’établissement afin d’atteindre les objectifs que l’établissement s’est fixé. Le Projet d’établissement est donc un véritable outil de management.

Les politiques publiques et les établissements de droits communs évoluent quant au positionnement sur l’accessibilité et l’inclusion des personnes en situation de handicap. Depuis quelques années, la pédagogie de l’inclusion dans le champ de la petite enfance est promue par les professionnels, responsables de structures et projets d’établissement. L’accueil d’enfants en situation de handicap en structure petite enfance a un impact sur les professionnels, leurs pratiques et leur posture. Comment accompagner les professionnels dans cet accueil ? Quels sont les clefs pour favoriser ces accompagnements ? Le Management, l’observation, la communication et surtout le travail en réseau semblent être des réponses pour faciliter les accueils des enfants dits « différents ».

Les organismes de statistiques sont formels : la population va continuer à vieillir, les personnes de plus de 60 ans représenteront d’ici 2050 un tiers de la population. Elles présenteront un plus fort degré de dépendance qu’aujourd’hui. Cependant, les orientations politiques et la volonté des aînés tendent vers le maintien à domicile. La première partie de ce mémoire contextualise la place de l’EHPAD dans cette démographie et face à la politique publique. Pour devenir un choix et non une obligation, l’EHPAD va devoir évoluer. Mais quelles sont ses perspectives d’évolutions ? Les perspectives d’évolutions pour aboutir à l’EHPAD de demain sont nombreuses : ouverture sur l’environnement, regroupement, diversification du public accueilli, intégration de l’innovation, amélioration de l’image... Tous ces changements feront de l’EHPAD actuel celui de demain. Mais la conduite de ces changements implique une évolution des compétences des directeurs d’EHPAD. Quelles sont-elles et en quoi transforment-t-elle le métier ? Le directeur de l’EHPAD de demain est un manager avant tout. Il maitrise les caractéristiques de son établissement et les fait évoluer grâce à son leadership et la conduite de projets. C’est un être de terrain à l’esprit commercial, avec des connaissances en santé et dépendance. Il est visionnaire et inscrit l’EHPAD dans son environnement sociétal et répond aux besoins de la population. Il s’adapte à la politique publique, dont le système de financements, pour supporter ces changements, devra lui aussi évoluer.

En France, dans le cadre de la Tarification à l’activité, les activités de recherche et d’enseignement ne relèvent d’aucun système de tarification; elles sont financées par des dotations liées à la participation des établissements sanitaires aux Missions d’Intérêt Général et d’Aide à la Contractualisation. Ces missions sont mises en œuvre par des structures et dispositifs d’appui à la recherche. Leur évaluation est opérée par des indicateurs de résultats dont la rationalité peut être remise en question. La théorie économique qui a sous-tendu la création de ces dispositifs qui se veulent incitatifs pour les praticiens-chercheurs est fondée sur le principe de l’Homoeconomicus, à savoir que l’être humain ne serait motivé que par des incitations extérieures. Or, la littérature en sciences de gestion sur les motivations montre qu’il faut également tenir compte de certaines forces internes qui déclenchent, orientent et maintiennent dans la durée le comportement humain. Sur la base d’un important corpus théorique et grâce à une méthodologie de recherche scientifique, avec l'appui d'entretiens semi-directifs, ce mémoire met en évidence la dichotomie entre les incitations institutionnelles et les aspirations des praticiens chercheurs; et il propose des pistes innovantes pour en finir avec le principe de «la carotte et le bâton» appliqué encore aujourd’hui dans les établissements de santé.

La maladie coronarienne est la deuxième cause de mortalité en France. Les facteurs de risque cardio-vasculaire (FDR CV) dont certains sont modifiables, sont responsables de la survenue de la majorité des Syndromes Coronariens Aigus (SCA). La prise en charge des FDR CV dans le suivi post-SCA des patients est insuffisante. La prévention secondaire après un SCA pourrait être améliorée par le développement de l'éducation thérapeutique du patient coronarien en ambulatoire, avec une meilleur coordination entre médecins généraliste, cardiologue et un partenariat avec les patients eux-mêmes.

La loi n°2002-2 du 2 janvier 2002 a limité les autorisations de fonctionnement des établissements et services du secteur social et médico-social à une durée de quinze ans, alors qu’elles étaient auparavant d’une durée indéterminée. Elle a également instauré l’évaluation des activités et de la qualité des prestations. Les structures doivent donc mettre en place une démarche d’amélioration continue de la qualité avec notamment des évaluations internes qu’elles réalisent elles-mêmes et des évaluations externes réalisées par des organismes habilités. Le renouvellement des autorisations est exclusivement subordonné aux résultats de l’évaluation externe. Ces derniers sont étudiés par les autorités compétentes, en charge des autorisations. Cependant plusieurs problématiques apparaissent concernant l’examen objectif de ces évaluations. Une veille réglementaire, des entretiens auprès des différents acteurs ont permis de réfléchir à des solutions.