L'orthophoniste est un professionnel de santé qui prend en soin les personnes avec troubles du langage écrit, notamment la dyslexie-dysorthographie. Les patients porteurs de dyslexie-dysorthographie éprouvent d'importantes difficultés dans la production de l'orthographe grammaticale. La rééducation de la morphologie flexionnelle ne semble pourtant pas centrale dans les pratiques orthophoniques, et il est rare de trouver des travaux traitant des propositions de rééducation de ce domaine dans la littérature actuelle. La présente étude vise donc à explorer les modalités de traitement de la morphologie flexionnelle ainsi que le ressenti des orthophonistes à ce sujet. Vingt-quatre orthophonistes sur cinquante-six ont répondu à un questionnaire d'investigation. Ce faible taux de réponse a néanmoins permis d'observer que la rééducation de la morphologie flexionnelle fait partie intégrante du travail de l'orthophoniste auprès des patients avec dyslexie-dysorthographie. Même si des difficultés en morphologie flexionnelle persistent fréquemment, sa rééducation n'entre pas dans les objectifs prioritaires du projet thérapeutique. Les niveaux de connaissance auto-évalués à propos de ce type de rééducation sont relativement bas, tout comme la proportion des répondants disposés à se tenir informés. Il apparaît alors primordial de sensibiliser sur l'importance d'un traitement spécifique et ainsi améliorer les pratiques de soin. Pour poursuivre cette étude, les biais de conception pourraient être corrigés afin de recueillir plus de participations, tout en questionnant plus précisément les pratiques orthophoniques. Pour mieux comprendre les pratiques cliniques de rééducation de la morphologie flexionnelle, il pourrait être intéressant de décrire les méthodes mises en place par les thérapeutes.

Des erreurs médicales évitables se produisent dans le cadre d'une intervention chirurgicale. Le facteur humain joue un rôle dans la survenue de ces erreurs. Le secteur de l'aéronautique a mis en évidence que les accidents avaient pour origine une erreur humaine et a crée le concept du Crew Resource Management (CRM) centré sur le facteur humain. Cet outil a contribué à classer l'aviation parmi les organisations les plus sûres. Les secteurs de l'aéronautique et du bloc opératoire ont des similitudes, ne serait-ce que par ce qui les rapproche le plus : le travail en équipe. Partant de ce constat, nous avons envisagé que le CRM pouvait être transposé au bloc opératoire afin d'intégrer l'aspect organisationnel du travail en équipe manquant dans les plans assurantiels de qualité et de sécurité de soins. Or, pour réussir à réduire le nombre de ces erreurs, le CRM doit être transposé dans son intégralité et dans son esprit et non se limiter au dispositif de la check-list sécuritaire et aux outils déjà présents. Acceptant aussi que les secteurs ont des différences, nous les avons prises en compte dans la formulation des pistes de progrès que nous avons proposées pour la transposition du concept au sein des blocs opératoires.

La bientraitance managériale représente les actions menées et les mesures prises par le manager pour améliorer la QVT de ses salariés. L’augmentation de l’âge moyen d’entrée en EHPAD avec une dépendance élevée entraîne une prise en charge de plus en plus lourde. Ces difficultés entraînent un désinvestissement et un manque de motivation de la part des salariés. L’enquête réalisée sur l’existence d’outils permettant de mesurer la bientraitance managériale a démontré qu’à l’heure actuelle certains indicateurs de maltraitance peuvent être utilisés, comme le taux d’arrêt de travail par exemple. Mais il n’existe pas de réels indicateurs de mesure de la bientraitance. Les éléments d’analyse ne permettent donc pas de répondre entièrement à la problématique. Malgré les outils existants pour faciliter la mise en place d’un management dit bien traitant, la bientraitance est une notion subjective ce qui la rend difficilement mesurable. Le management bien traitant ne peut se mettre en place qu’en utilisant des valeurs dites humaines et en prenant chaque salarié comme une personne à part entière.

Introduction Les professionnels de santé rencontrent régulièrement des patients de moins de 60 ans porteurs du syndrome de Korsakoff. Ces prises en charge sont souvent évoquées comme chronophage avec une problématique concernant le devenir, augmentant la durée moyenne de séjour et donc rendant ainsi le parcours complexes. Dans ce mémoire, nous désirons mieux comprendre les difficultés rencontrées par ces professionnels. Méthode C’est une étude mixte par un questionnaire comportant 57 items avec des questions ouvertes et fermées destinée aux professionnels du GHT de l’Artois. Résultats Nous avons constaté à la suite de l’enquête : un manque de formation dédié au syndrome de Korsakoff associé à une perception délétère de ces patients le tout avec une problématique organisationnelle et un manque de structure adéquate pour la prise en soins de ces patients. Conclusion Cette étude nous a permis de mettre en évidence des indicateurs de résultats, de processus et de ressources destiné à optimiser le parcours des patients porteurs du syndrome de Korsakoff.

La mucoviscidose (MV) est une maladie chronique complexe. Depuis 2002, le parcours de soins est coordonné par les Centres de Ressources et de Compétences de la Mucoviscidose (CRCM). L’amélioration des traitements et la coordination des soins ont amélioré l’espérance de vie des patients, mais par conséquent la prévalence des comorbidités a également augmenté. L’objectif de l’étude est d’évaluer l’expérience des patients afin de déterminer si le parcours de soins actuel est encore adapté aux patients majoritairement adultes de nos jours. Cette étude qualitative a consisté en entretiens semi-structurés de 14 patients choisis pour leur parcours particulièrement complexe. Le guide d'entretien et les critères d'évaluation ont été construits à partir de la littérature. Les résultats montrent que les patients se positionnent comme pilotes de l’ensemble du parcours de soins. Les CRCM ont un rôle d’appui à la coordination, ils apportent l’expertise. La charge en soins des patients est très lourde. Pour les aider à intégrer leur parcours de soins dans leur parcours de vie, les soignants doivent aussi aider les patients à gagner du temps. Enfin, cette étude a permis de découvrir que l’alliance thérapeutique est un prérequis indispensable pour éviter les ruptures de parcours de soins. Un véritable partenariat doit être créé entre les patients et les professionnels de santé afin de mieux réussir l’ajustement du parcours de soins à l’ensemble de leurs besoins.

Depuis la loi 2002-2 du 2 janvier 2002, le Projet d’établissement est rendu obligatoire pour l’ensemble des ESSMS. Possédant trois dimensions – descriptive, projective et stratégique - le Projet d’établissement décrit à un instant T l’établissement, définit des objectifs répondant aux attentes des usagers et précise comment l’établissement va s’organiser pour atteindre ses objectifs. Il est élaboré puis actualisé tous les 5 ans. Outil de management participatif et coopératif, il présente des enjeux identitaires, financiers, stratégiques et managériaux pour les établissements médico-sociaux. Pour que le Projet d’établissement soit une réussite, l’élaboration et le suivi doivent être préparés et organisés en amont. Le Directeur doit être fortement engagé et les parties prenantes continuellement mobilisées. Cependant, lorsque les professionnels participent à l’élaboration du Projet d’établissement, procèdent-ils également à son suivi ? Participent-ils systématiquement à la stratégie de l’établissement ? Ce mémoire a pour objectif de répondre à la problématique suivante : Le Projet d’établissement est-il un réel outil de management ? Pour répondre à cette problématique, une enquête a été réalisée auprès d’EHPAD du Nord-Pas-de-Calais, dans le but d’examiner la participation des professionnels à l’élaboration et au suivi du Projet d’établissement. L’analyse effectuée tout au long de ce mémoire a permis de confirmer que lorsque les professionnels des EHPAD participent à l’élaboration du Projet d’établissement, ils sont également impliqués dans le suivi du Projet d’établissement. De ce fait, les professionnels participent à la stratégie de l’établissement afin d’atteindre les objectifs que l’établissement s’est fixé. Le Projet d’établissement est donc un véritable outil de management.